Le contrôleur de gestion d’aujourd’hui a une double casquette : il est expert des chiffres, mais doit également être proche des dirigeants, pour les aider à mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise et promouvoir le changement auprès de l’ensemble des collaborateurs. Ainsi, il est au cœur du management stratégique.
Le contrôle de gestion, une fonction souvent critiquée dans l’entreprise.
Bien souvent, les contrôleurs de gestion sont perçus comme des inspecteurs qui viennent relever les compteurs. Ils n’ont pas la côte auprès de leurs collègues dans les entreprises. Si, traditionnellement, leur fonction se résume à produire des tableaux de bord et des indicateurs financiers dont la pertinence est souvent critiquée, leur métier est en train d’évoluer.
Une évolution du statut de contrôleur de gestion
Habituellement intégrés à la direction financière des entreprises, ils en sont de plus en plus fréquemment détachés pour former un service à part, rattaché à la direction générale. Cette évolution n’est pas innocente. Elle naît d’une prise de conscience progressive mettant en avant leur expertise : les contrôleurs de gestion représentent de vrais alliés pour impulser et déployer la stratégie d’entreprise.
Le contrôle de gestion doit, en premier lieu, permettre l’action. Il s’agit de produire des indicateurs pertinents, qu’ils soient financiers ou non et en relation directe avec la performance de l’entreprise. Ils doivent servir à mettre en évidence les éventuels dysfonctionnements et à dégager les actions, les changements à effectuer qui permettront d’améliorer la performance.
Cela suppose que le contrôle de gestion ne soit pas uniquement associé à de la vérification de résultats : il ne suffit pas d’expliquer des écarts budgétaires aux dirigeants pour les résoudre. Le terme « contrôle de gestion » paraît donc inadapté car il est souvent associé à la notion de surveillance. Or, il s’agit d’une mauvaise traduction de l’anglais « management control », où « control » signifie maîtrise.
Pour que le contrôle de gestion soit efficace, il doit être présent tout au long du processus de production et ne pas se résumer à un contrôle a posteriori. Au contraire, il doit être un moyen d’accompagnement des collaborateurs.
Rédacteur : Brieuc MORVAN
Sources : ctrlgestion-gouventreprise.blogspot.fr, blog-cultures-services.com, dynamique-mag.com, revue-banque.fr, squirrelbooks.com, cours de Benjamin DREVETON, enseignant-chercheur à l’IAE de Poitiers
